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Contratas seniors para tratarlos como minions: el coste invisible del manager que no sabe delegar
Hay una escena que se repite demasiado en empresas que presumen de talento, transformación, innovación y equipos de alto rendimiento.
Se contrata gente senior. Perfiles caros. Gente con años de oficio, cicatrices, criterio, capacidad para anticipar problemas y suficiente experiencia como para no necesitar que alguien le explique cada mañana cómo respirar profesionalmente.
Y después…..
Un responsable define una dirección general. Hasta ahí, perfecto. Para eso está. El equipo empieza a trabajar. Hay leads, responsables intermedios, project managers, coordinadores o perfiles técnicos con capacidad para convertir esa dirección en ejecución real. Pero de pronto el mismo responsable que supuestamente ha delegado empieza a entrar por los laterales.
Pregunta detalles que no necesita. Cambia prioridades sin cerrar las anteriores. Habla directamente con personas concretas saltándose a quienes coordinan el trabajo. Reabre decisiones que ya estaban tomadas. Corrige soluciones sin entender todo el contexto. Pide velocidad, pero introduce ruido. Pide autonomía, pero valida cada paso. Pide responsabilidad, pero no deja espacio real para ejercerla.
¿Te suena?
Delegar no es soltar una tarea y seguir manejando los hilos
Delegar no significa desaparecer. Tampoco significa tirar una tarea por encima de una valla y esperar que alguien la devuelva terminada. Delegar bien es una disciplina bastante más seria que eso.
Delegar implica definir contexto, objetivo, restricciones, riesgos, criterios de éxito y nivel de autonomía. Significa explicar qué problema hay que resolver, por qué importa, qué límites existen y qué decisiones deben escalarse. Y después implica algo que a muchos responsables les cuesta muchísimo más que hablar en reuniones: dejar trabajar en paz.
Y ahí es donde voy: hay responsables que no delegan, distribuyen tareas.
Reparten ejecución, pero retienen criterio. Dan trabajo, pero no transfieren autoridad. Piden iniciativa, pero castigan cualquier decisión que no coincida exactamente con lo que ellos habrían hecho. Usan palabras modernas —autonomía, ownership, accountability, empowerment— pero operan con una mentalidad antigua: “yo pienso, tú ejecutas”.
Quien crea realmente que eso es liderazgo… Eso únicamente es puro control operativo con vocabulario actualizado.
Y eso sale caro, muy caro, en especial en entornos técnicos.
Porque un equipo técnico no produce simplemente “cosas”. Produce decisiones encadenadas. Una arquitectura es una secuencia de decisiones. Un modelo de datos es una secuencia de decisiones. Una automatización es una secuencia de decisiones. Una aplicación interna, un pipeline, una capa analítica, una integración o un producto de datos no salen de mover tickets como cajas en un almacén. Salen de entender restricciones, asumir trade-offs y tomar decisiones con información incompleta.
Como es lógico, el equipo no trabaja si cada una de esas decisiones queda pendiente de validación externa, simplemente se queda a la espera.
Y cuando un equipo experto espera permiso para todo, la empresa no tiene seniors. Tiene juniors caros con mejor currículum.
El senior no cobra solo por ejecutar
Este es uno de los puntos que más frecuentemente veo que causa dolor.
Una empresa no contrata a un perfil senior solo porque escriba SQL más rápido, programe mejor, conozca una tecnología concreta o tenga más años en LinkedIn. Eso puede formar parte del valor, pero no es el núcleo.
El valor de un perfil senior está en el criterio.
Y esto hay que decirlo claro: quien lleva diez o quince años resolviendo problemas técnicos concretos, cometiendo errores, manteniendo sistemas, lidiando con producción, usuarios, deuda técnica, restricciones reales y decisiones mal tomadas, no llega a una reunión con “opiniones”. Llega con criterio construido a base de realidad. Un responsable puede tener más rango, más contexto político o más visión de negocio, pero eso no lo convierte automáticamente en la persona más preparada para decidir el detalle técnico. Si contratas perfiles senior, es precisamente porque hay una parte del problema que ellos entienden mejor que tú.
Saber cuándo una solución aparentemente elegante es una trampa. Saber cuándo un dashboard no arregla ningún problema. Saber cuándo una petición de negocio está mal formulada. Saber cuándo conviene automatizar y cuándo conviene no hacerlo. Saber cuándo una tabla necesita rediseño, cuándo una vista está ocultando deuda técnica, cuándo una excepción operativa va a convertirse en regla y cuándo una urgencia está a punto de romper un sistema entero.
Eso es seniority.
No es obedecer más rápido. No es decir que sí con mejor tono. No es producir más volumen de trabajo bajo supervisión permanente. Es aportar una capa de juicio profesional que evita problemas antes de que tengan forma de incidencia, sobrecoste o incendio.
Por eso resulta tan absurdo contratar gente senior y después tratarla como si su única función fuera ejecutar instrucciones con precisión quirúrgica.
Si quieres que alguien solo haga exactamente lo que le dices, sin discutir, sin proponer, sin interpretar, sin priorizar, sin cuestionar y sin corregirte cuando te estás equivocando, no necesitas un senior. Necesitas una extensión operativa de tu agenda mental.
¡Aviso navegantes! si no ves los problemas principales… mal vamos…
- El primero es económico: estás pagando criterio y usando obediencia.
- El segundo es organizativo: estás entrenando a gente buena para dejar de pensar.
La dependencia del manager omnipresente
Hay una fantasía muy extendida en algunos responsables: creer que estar metido en todo reduce el riesgo.
Parece lógico desde fuera. Si reviso más, controlo más. Si pregunto más, sé más. Si intervengo más, aseguro mejor el resultado. Si paso por encima de los rangos intermedios, gano velocidad. Si hablo directamente con quien ejecuta, evito filtros. Si cambio el detalle sobre la marcha, mantengo flexibilidad.
Suena lógico y razonable, ¿no? Veamos lo que ocurre de verdad…
Cada intervención no coordinada introduce una nueva fuente de verdad. Cada cambio lateral genera una duda. Cada instrucción directa a alguien del equipo puede contradecir una prioridad anterior. Cada corrección de detalle obliga a reinterpretar el objetivo. Cada conversación informal puede convertirse en requisito fantasma. Cada “haz esto mejor así” puede invalidar horas o días de trabajo que tenían sentido dentro de un plan más amplio.
El manager cree que está controlando, y el equipo vive ambigüedad, interrupción y dependencia.
Al final, nadie sabe qué sigue vigente. Nadie sabe quién decide. Nadie sabe si el lead está coordinando o simplemente intentando reconstruir el puzzle después de cada volantazo. Nadie sabe si la prioridad real es la que se dijo en la reunión, la que apareció en un mensaje privado, la que comentó alguien de negocio o la que el responsable cambió cinco minutos antes de cerrar el día.
Es simplemente caos y desorden con calendario.
Atlassian, en su State of Teams 2025, encuestó a 12.000 trabajadores del conocimiento y 200 ejecutivos, y encontró que líderes y equipos pierden alrededor del 25% de su tiempo buscando respuestas. Ese dato encaja demasiado bien con una realidad que muchos equipos viven a diario: no se pierde tiempo solo por falta de información, sino por exceso de información mal gobernada, decisiones dispersas y cadenas de comunicación rotas.
Cuando un responsable interviene en todo sin respetar el sistema de trabajo, no aporta claridad. Añade otra capa de niebla.
Saltarse a los rangos intermedios no es cercanía: es sabotaje organizativo
Hay empresas que tienen una estructura formal y otra estructura real.
En la formal existen responsables de equipo, leads, project managers, product owners, coordinadores, referentes técnicos o figuras equivalentes. Sobre el papel, esas personas ordenan prioridades, traducen necesidades, coordinan ejecución, gestionan dependencias y mantienen coherencia operativa.
En la estructura real, alguien con más rango entra cuando quiere, habla con quien quiere, cambia lo que quiere y deja que los demás se enteren después. O peor: no se enteren hasta que algo se rompe.
Esto es especialmente dañino porque no solo afecta a una tarea concreta. Rompe la arquitectura de responsabilidad.
Si hay una persona encargada de coordinar un equipo, pero las instrucciones reales llegan por canales paralelos, esa persona queda desautorizada. Si hay un lead técnico responsable de una solución, pero alguien modifica el enfoque directamente con perfiles de ejecución, ese lead queda convertido en decorado. Si hay un project manager que intenta ordenar plazos, dependencias y bloqueos, pero las prioridades cambian por conversaciones informales, su planificación queda reducida a teatro administrativo.
Uy pero…. “tenemos problemas de coordinación”… ¡Claro que los tenéis!
Pero no porque falten ceremonias, tableros, metodologías o reuniones de seguimiento. Los tenéis porque la organización dice funcionar de una manera y luego decide de otra.
La coordinación no se rompe solo por incompetencia de quienes coordinan. Se rompe cuando quienes tienen autoridad no respetan los mecanismos que ellos mismos han puesto.
Es muy fácil pedir responsabilidad a los mandos intermedios. Lo difícil es darles autoridad real y no convertirlos en receptores de caos.
En tecnología, cada volantazo deja residuo
En equipos técnicos, el cambio constante no es gratis.
Esto conviene repetirlo porque desde ciertas capas de gestión parece que cambiar de dirección es simplemente decir otra frase en una reunión, y no lo es.
Un cambio mal gestionado en un entorno técnico puede implicar rediseñar lógica, rehacer modelos, reabrir pruebas, tocar integraciones, cambiar documentación, revisar permisos, modificar automatizaciones, recalcular dependencias, explicar de nuevo decisiones al negocio y volver a alinear a personas que ya estaban ejecutando. Ahí sí, ahí tiene sentido.
Cuando el cambio nace de una intervención impulsiva, de una opinión parcial o de una incomodidad del responsable con no estar en el detalle, el coste es todavía peor: no solo hay retrabajo, también hay pérdida de confianza en el sistema.
El equipo aprende una lección peligrosa: no merece la pena pensar demasiado, porque cualquier decisión puede ser anulada por alguien que no ha seguido todo el proceso.
Entonces empieza el modo defensivo.
La gente deja de proponer. Deja de anticipar. Deja de tomar iniciativa. Deja de asumir decisiones que podrían ser discutidas después. Documenta más para cubrirse, no para mejorar. Pregunta más para protegerse, no porque lo necesite. Espera confirmaciones innecesarias. Hace menos apuestas técnicas. Evita exponerse.
Y encima «desde arriba» eso se interpreta como falta de proactividad, cuando es simplemente adaptación racional a un entorno donde decidir sale caro.
Un equipo técnico sano no necesita permiso para cada microdecisión. Necesita un marco claro. Necesita saber qué resultado se busca, qué restricciones son reales, qué riesgos son aceptables y qué decisiones deben escalarse. Dentro de ese marco, el equipo tiene que poder operar.
Si no, no hay equipo. Hay una cadena de producción esperando instrucciones.
La paradoja del talento caro
Hablemos sin tabúes, ¿para qué contratas gente buena si después no vas a dejar que use lo que sabe?
Contratar talento senior queda muy bien. Da sensación de madurez. Permite decir que la empresa está profesionalizando el área, reforzando capacidades, mejorando la arquitectura, escalando producto, gobernando datos, acelerando transformación o cualquier otra frase respetable de comité.
Pero contratar talento senior no transforma nada si la cultura de gestión sigue tratando a todo el mundo como ejecutores intercambiables.
Una persona junior puede necesitar más dirección, más acompañamiento y más detalle. Eso forma parte del proceso. Pero una persona senior necesita otra cosa: contexto, confianza, problemas relevantes y espacio para decidir. Si no se lo das, no solo desaprovechas su potencial, si no que poco a poco lo vas destrozando.
- El senior empieza intentando aportar.
- Luego intenta convencer.
- Luego intenta proteger la calidad mínima.
- Luego intenta no quemarse.
Y obviamente, finalmente, si puede, se va. Si no puede, se queda con el piloto automático puesto.
Ese es uno de los costes invisibles de la mala delegación: no siempre expulsa físicamente el talento. A veces lo deja sentado en la silla, pero profesionalmente desconectado.
Gallup situó el engagement global de empleados en 2025 en el 20%, y en Europa en torno al 12%. No hace falta usar ese dato como explicación única de nada, porque sería simplista. Pero sí sirve como contexto: la desconexión laboral no es una anécdota individual ni una queja de gente delicada.
Y dentro de ese problema, la calidad del management importa muchísimo.
Gallup también señala en su State of the Global Workplace 2026 que, en organizaciones con buenas prácticas, el 79% de los managers estaban comprometidos, casi cuatro veces el promedio global. La lectura es bastante clara: el manager no es una capa administrativa neutra, si no que puede (y debe) amplificar el rendimiento o contaminarlo.
- Un buen manager crea condiciones.
- Un mal manager crea dependencia.
La falsa exigencia
Hay responsables que confunden exigencia con invasión.
Exigir no es revisar cada detalle, ni cambiar instrucciones cada dos días, ni pedir autonomía y luego castigar el criterio. Tampoco es llenar la agenda de reuniones para tranquilizar tu ansiedad. Ni mucho menos es entrar en conversaciones técnicas sueltas, condicionar decisiones y desaparecer cuando toca asumir el impacto.
Todo eso, es pura interferencia.
Por otra parte, la exigencia real es algo muy diferente:
- Es definir bien el problema.
- Es no aceptar entregables mediocres.
- Es pedir claridad.
- Es obligar a explicar decisiones.
- Es elevar el estándar.
- Es proteger el foco.
- Es decir que no a prioridades absurdas.
- Es separar urgencia de importancia.
- Es pedir evidencia cuando alguien propone una solución.
- Es tomar decisiones difíciles cuando hay conflicto entre negocio, tiempo, calidad y coste.
La exigencia bien ejercida lo hace mejor, lo eleva. La mala exigencia lo convierte en un grupo de adultos esperando aprobación.
Y aquí aparece otro punto incómodo: muchos responsables se sienten más cómodos gestionando obediencia que gestionando criterio.
La obediencia es sencilla. Se mide fácil. Se ordena fácil. Genera menos fricción a corto plazo. Si alguien hace exactamente lo que le dices, parece que todo está bajo control.
El criterio es más incómodo. Te discute. Te obliga a justificar decisiones. Te devuelve problemas que no querías mirar. Te dice que una idea no está madura. Te recuerda restricciones técnicas, operativas o de negocio que estorban al relato bonito. Te obliga a liderar de verdad.
Por eso algunas organizaciones dicen querer seniors, pero en la práctica prefieren operadores obedientes.
El problema es que luego no puedes pedir pensamiento crítico a personas a las que has entrenado para no usarlo.
La IA no va a arreglar un sistema de gestión roto
Este tema conecta directamente con el ruido actual alrededor de la inteligencia artificial, los agentes, la automatización y la supuesta productividad infinita.
Muchas empresas están obsesionadas con acelerar la ejecución. Quieren IA, copilotos, agentes, automatizaciones, dashboards inteligentes, asistentes internos y herramientas que prometen hacer más con menos. Pero a menudo evitan la pregunta más incómoda: ¿el sistema de trabajo que rodea a esas herramientas está preparado para aprovecharlas?
Porque si una organización no sabe delegar en personas senior, conviene ser prudente antes de presumir de que va a delegar en agentes de IA.
El informe DORA 2025 sobre desarrollo asistido por IA lo plantea de una forma muy útil: la IA actúa como amplificador de las fortalezas y debilidades existentes de una organización. Los mayores retornos no vienen simplemente de adoptar herramientas, sino de mejorar el sistema organizativo que las rodea.
Esto es clave. Una empresa con buena claridad, buen criterio técnico, buenos mecanismos de decisión y buena cultura de autonomía puede usar IA para acelerar trabajo real. Una empresa caótica puede usar IA para producir más ruido, más entregables superficiales y más deuda.
Microsoft, en su Work Trend Index 2025, hablaba de la aparición de organizaciones más apoyadas en IA y analizaba datos de 31.000 trabajadores en 31 países. McKinsey, en su informe de enero de 2025 sobre IA en el trabajo, señalaba que casi todas las empresas invertían en IA, pero solo el 1% consideraba haber alcanzado madurez. La distancia entre inversión y madurez no es solo tecnológica. Es organizativa.
Y ahí volvemos al punto de partida.
Una empresa puede comprar herramientas nuevas, adoptar metodologías modernas y llenar sus presentaciones de palabras como autonomía, innovación, ownership o inteligencia artificial. Pero si la forma real de gestionar consiste en no dejar decidir a quienes saben, el resultado será el mismo de siempre: más teatro, más presión y menos capacidad.
El buen manager diseña el campo de juego
Conviene aclarar algo para evitar la caricatura. Defender la delegación no significa defender managers ausentes, responsables invisibles o líderes que se lavan las manos. Eso también es mala gestión.
Un buen manager no desaparece. No suelta al equipo en mitad del bosque con una frase inspiradora y vuelve dos semanas después a pedir resultados, ni abandona, ni se esconde detrás de la autonomía para evitar conversaciones difíciles.
Un buen manager está presente donde aporta valor.
Define dirección. Alinea expectativas. Traduce prioridades. Explica contexto de negocio. Protege foco. Elimina bloqueos. Gestiona dependencias. Da cobertura cuando hay conflicto. Exige calidad. Hace preguntas difíciles. Ayuda a priorizar. Decide cuando la decisión supera el ámbito del equipo. Interviene cuando hay riesgo real. Pero no necesita colonizar cada detalle.
La diferencia es enorme:
- El mal manager se mete en el trabajo porque necesita sentirse imprescindible.
- El buen manager diseña un sistema donde no todo depende de él.
Y eso requiere una madurez que no siempre abunda. Porque delegar bien implica aceptar que otra persona puede resolver algo de una forma distinta a la tuya. Puede tomar caminos que tú no habrías tomado. Puede tener más criterio que tú en un área concreta. Puede ver riesgos que tú no viste. Puede corregirte.
Lo veo a diario, a muchos responsables eso mismo les incomoda. Si eres de esos, siento decirte que si te incomoda tener gente que sabe más que tú en determinadas áreas, no estás preparado para liderar equipos expertos. Estás preparado para supervisar tareas simples.
Qué debería hacer un responsable que sí quiere delegar bien
Delegar bien solamente exige disciplina básica y respeto por el trabajo experto.
Primero: define el problema, no solo la tarea.
No digas únicamente “haz este informe”, “monta esta automatización”, “crea esta vista”, “prepara esta aplicación” o “resuelve esta petición”. Explica qué decisión de negocio hay detrás, qué dolor se intenta resolver, qué pasará si no se resuelve, quién lo usará y cómo se medirá si ha funcionado.
Un perfil senior no necesita únicamente una lista de instrucciones. Necesita entender el sistema donde esa solución va a vivir.
Segundo: explicita el nivel de autonomía (o mejor, crea un sistema o una gestión donde no sea necesario explicitarlo).
No todas las decisiones tienen el mismo peso. Algunas puede tomarlas el equipo sin consultar. Otras deben validarse por impacto económico, legal, reputacional, técnico o político. Otras requieren alineación con negocio.
El problema aparece cuando nada está claro. Cuando el equipo no sabe si puede decidir, si debe consultar o si cualquier decisión será revisada después según el humor del momento.
Tercero: respeta la cadena de coordinación.
Si hay leads, responsables de equipo o project managers, úsalos de verdad. No como decoración organizativa. No como secretarios del caos. No como personas que se enteran tarde de decisiones que afectan directamente a su equipo.
Hablar con la base del equipo no es malo. Saltarse sistemáticamente a quienes coordinan sí lo es.
Cuarto: separa feedback de interferencia.
Dar feedback es sano. Invadir el proceso cada diez minutos no. Preguntar para entender es sano. Preguntar para reabrir todo sin contexto no. Retar una solución es sano. Cambiar la dirección por intuición parcial no.
La diferencia suele estar en la intención, el momento y el canal.
Quinto: mide resultados, no obediencia.
Si lo único que valoras es que la gente haga exactamente lo que has dicho, tendrás equipos obedientes. No necesariamente buenos. Si valoras criterio, impacto, calidad, claridad, mantenibilidad y capacidad para resolver problemas reales, tendrás otra conversación.
- La obediencia produce tranquilidad a corto plazo.
- El criterio produce capacidad a largo plazo.
Sexto: acepta que delegar implica vivir con cierto margen de incomodidad.
Delegar no significa que todo se hará como tú lo harías. Significa que has definido suficientemente bien el marco para que otra persona competente pueda decidir dentro de él. Si no toleras esa diferencia, no estás delegando. Estás buscando clones.
Lo que vive “la gente de abajo”
Hay otra parte que conviene decir con claridad.
- Desde arriba, una intervención puede parecer pequeña. Un comentario. Una sugerencia. Un ajuste….
- Desde abajo, puede convertirse en un cambio de dirección.
Porque la gente que ejecuta no escucha igual una opinión de alguien con autoridad que una opinión cualquiera. Si una persona con poder dice “quizás habría que hacerlo así”, muchas veces eso ya no suena a quizás. Suena a instrucción.
Y ahí empieza el problema.
El equipo técnico tiene que interpretar señales. ¿Era una idea o una orden? ¿Hay que cambiarlo ya? ¿Lo sabe el lead? ¿Lo sabe el responsable intermedio? ¿Esto anula lo anterior? ¿Lo documentamos? ¿Lo ignoramos? ¿Lo preguntamos? ¿Nos arriesgamos?
Toda esa energía es trabajo invisible. No aparece en los tableros. No aparece en los KPIs. No aparece en el roadmap. Pero consume atención, criterio y motivación.
Cuando un responsable genera ambigüedad constante, no solo molesta. Drena capacidad cognitiva del equipo. Obliga a gastar energía en interpretar política interna en vez de resolver problemas. Convierte el trabajo en una especie de vigilancia permanente: no basta con hacer bien las cosas, hay que adivinar de dónde vendrá el próximo cambio.
Eso agota.
Y cuando se agota a la gente que precisamente está contratada para pensar, diseñar, construir y sostener sistemas complejos, la factura llega. A veces en forma de rotación. A veces en forma de baja implicación. A veces en forma de entregables pobres. A veces en forma de deuda técnica. A veces en forma de cinismo.
La pregunta incómoda
Por si no ha quedao claro, re-hagamos la pregunta incómoda.
Si contratas gente senior, ¿vas a usar su experiencia o solo su disponibilidad?
Porque no se puede tener todo.
No puedes pagar perfiles expertos y tratarlos como minions. No puedes pedir ownership y bloquear la autonomía. No puedes exigir pensamiento crítico y castigar cada desacuerdo. No puedes crear rangos intermedios y luego saltártelos cuando te conviene. No puedes pedir velocidad y meter ruido operativo cada semana. No puedes hablar de transformación mientras mantienes una cultura de control manual.
Bueno, poder puedes. Pero luego no llames a eso liderazgo. Llámalo por su nombre: incapacidad de delegar.
Y la incapacidad de delegar no es una manía personal sin consecuencias. Es una deuda organizativa. Una deuda que se paga en tiempo perdido, talento desaprovechado, decisiones pobres, frustración, dependencia, rotación y productos peores.
El buen liderazgo no consiste en tener la mano metida en cada pieza de la maquinaria. Consiste en construir una maquinaria que no necesite tu mano para cada movimiento.
Fuentes consultadas
Gallup — State of the Global Workplace 2026
https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
Gallup — Global Data Summary — State of the Global Workplace 2026
https://www.gallup.com/workplace/697904/state-of-the-global-workplace-global-data.aspx
Gallup — Regional Data Summary — State of the Global Workplace 2026
https://www.gallup.com/workplace/697850/state-of-the-global-workplace-regional-data.aspx
Atlassian — State of Teams 2025
https://www.atlassian.com/blog/state-of-teams-2025
Atlassian — The State of Teams 2025 PDF
https://atlassianblog.wpengine.com/wp-content/uploads/2025/03/the-state-of-teams-2025.pdf
DORA — State of AI-assisted Software Development 2025
https://dora.dev/dora-report-2025/
Google Cloud — 2025 DORA State of AI-Assisted Software Development Report
https://cloud.google.com/resources/content/2025-dora-ai-assisted-software-development-report
Google Research — DORA 2025 State of AI-assisted Software Development Report
https://research.google/pubs/dora-2025-state-of-ai-assisted-software-development-report/
Microsoft — 2025 Work Trend Index: The Year the Frontier Firm Is Born
https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/2025-the-year-the-frontier-firm-is-born
Microsoft — 2026 Work Trend Index: Agents, Human Agency, and the Opportunity for Every Organization
https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/2026-agents-human-agency-and-the-opportunity-for-every-organization
McKinsey — Superagency in the workplace: Empowering people to unlock AI’s full potential at work
https://www.mckinsey.com/capabilities/tech-and-ai/our-insights/superagency-in-the-workplace-empowering-people-to-unlock-ais-full-potential-at-work
McKinsey — Superagency in the Workplace PDF
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/quantumblack/our%20insights/superagency%20in%20the%20workplace%20empowering%20people%20to%20unlock%20ais%20full%20potential%20at%20work/superagency-in-the-workplace-empowering-people-to-unlock-ais-full-potential-v4.pdf
